All'Action Day Evolution 2026 di Fondazione Agire, il 10 settembre al Padiglione Conza di Lugano, siamo andati per ascoltare casi concreti di intelligenza artificiale nelle imprese. Li abbiamo ascoltati. Ma il tema tornato più spesso, sul palco e ai tavoli, non era una tecnologia: erano le persone, le loro competenze e la responsabilità di decidere.
Una giornata per lavorare, non per ascoltare
L'evento, inserito nel programma delle Swiss {ai} Weeks, ha scelto un formato diverso dalla conferenza classica: pochi interventi, tavoli misti tra imprese industriali, aziende di servizi e fornitori, e un workshop con LEGO® Serious Play® condotto da Essere Agile e Rasmussen Consulting. Per noi è stata una bella scoperta: un metodo che non conoscevamo e che funziona. Si costruisce un modello con i mattoncini, lo si spiega, lo si collega a quello del vicino. Le idee diventano visibili, e in pochi minuti al tavolo si parla di cose che in una discussione normale sarebbero rimaste implicite. Difficile restare spettatori.
Il principio che ha attraversato la giornata lo ha fissato subito Fondazione Agire in apertura: la tecnologia è un mezzo, non un fine. Quello che cambia rispetto alle ondate precedenti è la velocità: oggi capita di cambiare tre volte in un anno lo strumento di AI che si usa ogni giorno. Da qui due comportamenti concreti suggeriti alle imprese: riservare tempo all'innovazione con regolarità, finché diventa un'abitudine come andare a correre, e sperimentare accettando che qualche tentativo non funzioni.
Un sondaggio live tra i partecipanti ha fotografato la sala: quasi tutti usano già l'AI, ma la modalità più diffusa resta l'uso individuale e occasionale; tra gli ostacoli citati più spesso ci sono privacy, gestione del cambiamento e competenze. Gli organizzatori stessi hanno avvertito che il campione non rappresenta le PMI svizzere. Coincide però con quello che vediamo noi nelle aziende del Ticino: la tecnologia è disponibile, il lavoro impegnativo è adottarla e governarla.
Dalla fabbrica all'ufficio: la conoscenza sta nelle persone
Il caso più concreto è arrivato da un'impresa manifatturiera storica, con macchinari datati e molto lavoro manuale, che negli ultimi anni ha portato robotica e visione artificiale in produzione e software sviluppato in casa negli uffici, al posto dei fogli di calcolo. Un percorso fatto di prototipi piccoli e veloci, non di un grande progetto unico.
La parte che ci ha colpito di più riguarda però le persone. Per insegnare a un sistema come funziona un processo, qualcuno deve prima raccontarlo. E spesso, ha spiegato il titolare, l'azienda scopre in quel momento di non sapere esattamente come lavora: regole, controlli ed eccezioni vivono nell'esperienza degli operatori e non sono mai stati scritti. Da qui la scelta di un percorso graduale, che dia ai collaboratori il tempo di capire il cambiamento.
C'è anche un avvertimento pratico. Se l'azienda non fornisce strumenti e formazione, i collaboratori si abbonano da soli a un servizio qualsiasi e ci mettono dentro dati aziendali. Meglio dare loro qualcosa di governato che lasciarli arrangiarsi. È lo stesso tema che avevamo trovato nei dati sull'adozione dell'AI nelle PMI svizzere: account personali e regole vaghe sono il rischio più silenzioso.
Anche un agente digitale ha bisogno di un responsabile
La sessione su persone e competenze è partita da una definizione utile, ripresa dalla norma ISO 56000: innovazione è qualcosa di nuovo che viene adottato e crea valore. Un responsabile delle risorse umane di un'azienda del territorio ha poi portato il ragionamento dentro l'organizzazione. Un'informazione o una direttiva non cambiano un comportamento: servono nuove abitudini e accompagnamento, e servono competenze per verificare quello che l'AI produce. L'esempio della riunione in cui qualcuno contesta un collega perché "lo dice ChatGPT" ha fatto sorridere la sala, ma descrive un problema reale.
Il passaggio più interessante ha riguardato gli agenti digitali, cioè i sistemi che non si limitano a rispondere ma svolgono attività. La proposta è trattarli con la stessa chiarezza riservata a un collaboratore: compaiono nell'organigramma sotto la persona che ne risponde, hanno uno scopo, un perimetro, un tetto di spesa e un modo per essere fermati. Bisogna sapere quale processo si blocca se l'agente smette di funzionare e chi può intervenire. Soprattutto, le decisioni che toccano clienti, denaro e reputazione restano umane: il sistema propone, una persona decide.
Può sembrare burocrazia. In pratica è ciò che distingue una prova interessante da uno strumento su cui un'azienda può contare, e vale anche per automazioni molto più piccole di un agente.
La Terza Via: innovare attorno a ciò che già funziona
Il facilitatore di Rasmussen Consulting ha chiuso la parte in plenaria con la storia di LEGO e il modello della Terza Via dell'Innovazione. A fine anni Novanta l'azienda, spaventata dai videogiochi, lanciò prodotti lontani dal mattoncino e arrivò vicina alla chiusura. La ripresa non venne da un'altra rottura, ma da una serie di innovazioni complementari costruite attorno al prodotto centrale: storie, film, serie e componenti digitali che rafforzano l'esperienza di costruzione invece di sostituirla.
Da qui il modello: individuare il proprio "gioiello della corona", il prodotto o servizio che incarna la promessa fatta ai clienti, non toccarlo, e lavorare sulle frizioni che gli stanno intorno. Gli esempi arrivavano dai settori più diversi: un produttore di vernici che dà agli imbianchini uno strumento per fare preventivi e scegliere i colori, un produttore di videocamere che cura supporti e condivisione dei video, un birrificio che aiuta ad aprire locali coerenti con l'esperienza del prodotto. Il criterio è che ogni elemento rafforzi la stessa promessa: idee complementari, non accessori.
Per una PMI ticinese con un prodotto solido è una domanda molto più abbordabile di "reinventiamoci": qual è la cosa che i clienti apprezzano già, e cosa rende oggi faticoso comprarla, usarla o riordinarla?
Cosa ci portiamo via
Per noi la giornata è stata una conferma del modo in cui lavoriamo. In sintesi:
- Si parte da un processo e da un risultato da migliorare, non dallo strumento.
- L'automazione va inserita negli strumenti che il team usa già, per ridurre l'attrito di adozione.
- Chi svolge il lavoro va coinvolto nella mappatura di regole ed eccezioni: è lì che vive la conoscenza, ed è per questo che ogni nostro progetto parte da una base di conoscenza aziendale ordinata.
- Controllo umano, responsabile e modalità di interruzione si definiscono prima della messa in produzione, non dopo il primo problema.
- Si procede per casi circoscritti, si misura, si amplia solo dopo la validazione.
È l'approccio dei nostri servizi di automazione per PMI: piccole automazioni che poggiano su processi chiari, con persone che restano responsabili del risultato.
Grazie a Fondazione Agire, alle Swiss {ai} Weeks, a Essere Agile e Rasmussen Consulting, ai relatori e a chi ha lavorato con noi ai tavoli.
Domande frequenti
Perché le persone sono decisive in un progetto di AI?
Perché conoscono il processo, definiscono il risultato atteso, riconoscono le eccezioni e restano responsabili delle decisioni. Senza il loro coinvolgimento, anche uno strumento tecnicamente valido rischia di non essere adottato o di produrre risultati difficili da controllare.
Da dove dovrebbe iniziare una PMI che vuole usare l'AI?
Da un'attività reale e circoscritta: ripetitiva, lenta o soggetta a errori. Occorre capire chi la svolge, quali informazioni usa e quale risultato misurabile si vuole migliorare, prima di scegliere lo strumento.
Che cosa significa dare un responsabile a un agente digitale?
Significa definire chi ne risponde, quale scopo e quale perimetro ha, quanto può spendere, quali azioni richiedono approvazione e come si ferma. Se smette di funzionare, l'azienda deve sapere quale processo si blocca e chi interviene.
Bisogna cambiare i software aziendali per automatizzare?
Di solito no. È più efficace inserire l'automazione negli strumenti già in uso, riducendo il cambiamento richiesto al team. Dedalix parte proprio dai processi e dagli strumenti esistenti.